ワンスアラウンドの『現場マガジン』 2021年7月14日号

皆様いつもお読みいただきましてありがとうございます。
ワンスアラウンドが毎週お届けしている『現場マガジン』は、 文字通り我々が運営する《現場》発のホットな情報をお届けするメールマガジンです。
今週は、『マーケットレポート』の第１３弾をお届けします。
コロナ禍でのマーケットの変化と、商業施設を中心とする現場の変化をタイムリーに捉えながら、 自らも現場を持つ弊社ならではの視点で、これからの時代へのヒントをお届けしたいと思います。

【Market Report vol.13】

ショッピングセンター（ＳＣ）の未来を考える ―第４回―

こんにちは！ワンスアラウンド顧問の馬場です。
前回は、ＳＣの運営においては、経営理念(ミッション)を中心に据えての 「オペレーションマネジメントの差別化」が求められている事を述べました。
全国約３２００のＳＣの約３割が単館型ＳＣと言われており、施設規模や売上高では敵いませんが、 お客様の支持を受け、元気で話題になっているＳＣもあります。評価には、 売上高（年商）や施設規模など色々な基準がありますが、
今回は繊研新聞社主催の「ＤＥＶ大賞」と「テナント大賞」に焦点を合わせて、 少し掘り下げてみたいと思います。

繊研新聞社主催の「ＤＥＶ大賞」を検証

前回、ＳＣを支えているのは、「ＤＥＶ」「テナント」「テナント本部」「業務委託先」の４者と述べましたが、 この賞はＤＥＶとテナントが双方の相手方を選んでおり、第１回（１９９８年度）から回を重ね、 ２０２０年度で第２３回目を迎えました。

ＤＥＶ大賞の表彰対象は、スタート時は大賞以下７つの賞でした。
その後、準大賞・プロポーズ賞・ＥＳ賞が追加され、そして直近では、 パワーアップ賞・情報技術活用賞・セーフティーセンター賞・社会貢献賞等が加わり、 現在は１５賞となっており、取り巻く環境変化に対して各ＳＣがどのように対応しているのか？が、 評価の対象になっています。
■「ＤＥＶ大賞」

過去23回のＤＥＶ大賞を受賞したのは、わずかに「8SC」となっています。
　５回受賞　「ルミネ新宿」「ルミネエスト」「ルクア大阪」
　２回受賞　「渋谷１０９」「玉川高島屋ＳＣ」「阪急西宮ガーデンズ」
　１回受賞　「ヴィーナスフォート」「川崎ラゾーナ」

第１回（１９９８年度）から第１４回（２０１１年度）までは関東のＳＣが占め、 第１５回（２０１２年度）以降は、９回のうち関西のＳＣが７回受賞しています。
何れも施設規模、売上高はもとより、コンセプトが明確で、 時代の変化に適応しながらテナントの入れ替えを実施してきた国内を代表するＳＣです。

日々の運営マネジメントが評価される「ＣＳ賞」と「ＥＳ賞」

ＳＣにとっては、どの賞も重要で栄誉ある受賞ですが、ＳＣ運営に求められる
経営理念（ミッション）の共有と実現についての評価（賞）という意味では、
「ＣＳ賞」と「ＥＳ賞」が相応しいのではないでしょうか？
そこで今回は、顧客満足の「ＣＳ賞」と、従業員満足の「ＥＳ賞」に焦点を当てて深堀りしてみました。
「ＣＳ賞」は第１回から続く賞ですが、「ＥＳ賞」は第９回（２００６年度）から設けられました。
両賞は、複数選出ですので、「ＣＳ賞」は２３回、「ＥＳ賞」は１５回、合わせて ３８回の受賞チャンスがありました。
■「ＣＳ賞」「ＥＳ賞」

受賞回数上位は以下のようになっています。
　１８回受賞　　「平塚ラスカ」　　　　ＣＳ賞１７回／ＥＳ賞 １回
　１７回受賞　　「イクスピアリ」　 　 ＣＳ賞１７回
　１６回受賞　　「天王寺ミオ」　　　　ＣＳ賞 ７回.／ＥＳ賞 ９回
　１２回受賞　　「玉川高島屋ＳＣ」　ＣＳ賞１１回／ＥＳ賞 １回
　　９回受賞　　「新宿ミロード」「たまプラーザテラス」　ＥＳ賞 ９回
　　　　　　　　「トレッサ横浜」　　ＣＳ賞 １回／ＥＳ賞 ８回
　　７回受賞　　「ＨＥＰファイブ」　　　ＥＳ賞 ７回

第１回（１９９８年度）からの顔ぶれ、特に直近の４、５年を見てみると、
懐かしくもあり、「なるほど！そうだね！」と思うＳＣが受賞しています。

スタート時のＣＳ賞では、「仙台１４１」と「ギャレ大阪」が３年連続で受賞しており、 「仙台１４１」は第１回のＥＳ賞も受賞しています。
両ＳＣとも現在は営業を終了しており、寂しさとともに環境の変化に驚きます。

また、直近では、ＣＳ賞は「東京ソラマチ」が、ＥＳ賞は「新静岡セノバ」と 「トレッサ横浜」がそれぞれ４年連続で受賞しています。

受賞回数上位は鉄道系ＳＣが多く見られますが、受賞当時はまだ運営会社として合併しておらず、 単館で運営を実施していたＳＣが多く見受けられます。

経験したこと、学んだこと

そんな中で、受賞されたＳＣの取組み事例のご紹介とともに、経験したこと、 学んだことを述べさせていただきます。
■基本のルーティンを守り、みがき続けて信頼を得た「仙台１４１」

「仙台１４１」は、１９８７年に開業し、２００８年に閉館したＳＣです。
営業２２年間の間に、２人の支配人（館長）が陣頭指揮をとられました。
初代は１４１のミッション、コンセプトを構築され、２代目支配人は、 基本を守りそれをみがき続けながら、お客様、テナントの信頼を得続けていました。

出張時、開店と同時に入口を入ると、いつも立礼でお客様を迎えていました。 その後は下層階から順に巡回して、各店舗に声掛けをされていました。
店長不在のお店もありますが、「朝一番に巡回してお店のスタッフに声掛けすると、 お店の状態（コンディション）が分かるんだよね！」と言われた言葉が今でも思い出されます。

１４１の閉館時のＤＥＶ＝テナント間のお別れ会は伝説となっていますが、 日々のルーティンの積み重ねが信頼関係をつくることを身をもって教えていただきました。

■女性の視点を活かして、活性化し続ける「平塚ラスカ」

「平塚ラスカ」は、国鉄法が変わり、出資第１号として１９７３年に開業した駅ビルです。
当時はまだまだ男性社員中心の組織で運営されていましたが、 １９９０年に就任した社長のもとで大きく変わりました。
女性社員の活躍の場を広げ、潜在能力を発揮させることで意識改革を実現し、 会社の体質を改革したいという強い意志をお持ちでした。

「地域とともに歩む駅ビル」を目標に、新入社員は必須参加、男女同数、部署横断の ＰＪ運用をスタートさせ、そこから女性社員４人が参加するトイレを勉強する 「ワンダフルクラブ（ＷＣ）」が生まれ、女性チームが館内のトイレ改革に取り組みました。
これは、他ＳＣにも大きな影響を与え、全国レベルの日本トイレ協会のなかで 今でも大きな役割を果たし続けています。

お客様のメインは女性客であり、女性目線での施策の実施判断が、ＳＣを 大きく変えた事例だと思います。

■地域に親しまれ愛されるＳＣを追求し続ける「トレッサ横浜」

北館に加えて２００８年に南館が開業した「トレッサ横浜」は、 親会社であるトヨタの工場跡地の開発でしたので、オープン以来、地域に寄り添い、 コミュニケーションを取りながら、営業施策を実行してきました。

館内イベントは、コロナ前の２０１８年度には、実に年間６００回のイベントを 実施しています。大半は「テナント主導イベント」ですが、季節の行事に合わせた 「地域イベント」も約７０回開催しています。
さらに、ＳＣ周辺の「クリーン活動」、近隣の中学生を受け入れる「職業体験」など、 館内はもとより、地域活動にも参画しながら、 「人と人を繋ぐ機会」を創ってきました。

こちらでは、支配人（館長）を「プレジデント」と呼びますが、初代のプレジデントは、 「従業員同士が日本一妙に仲が良い」施設を目指して、店長とのランチミーティング（月１回）や、 年３回の決起大会を実施していました。
そのリーダーシップと、地域のお客様、館内で働くスタッフに対しての気遣いは、 教えていただくことばかりでした。

このように、「ＣＳ賞」「ＥＳ賞」を受賞したＳＣでは、販売促進分野では、 ＳＣの営業にとって最も重要な「集客力アップ」と各テナントへの「販促支援」の施策を実施し、 総務管理分野では、ＳＣ内で働く店長・スタッフのバックアップをしていますが、 コロナ禍を体験している今こそ、 このような取り組みがさらに求められているのではないでしょうか。


■マネジメントスタイルの原点は、「熱意」と「テナントファースト」

最後に「新静岡セノバ」の改革の事例をご紹介します。

コロナ禍前の２０１９年秋に「働き方改革」についての取材をさせていただきましたが、 運営体制は、営業から販促、リーシングは、３人の課長中心にプロジェクトを組みながら、 日常のコミュニケーションのなかで日々改善し、ＰＤＣＡを毎日回していると仰っていました。

施設面では、館内で働くママを応援するために自営の「保育所」を開設。 テナント用の面接やミーティングスペースの拡大。また、テナントの「ＳＮＳでスタイリングをアップしたい！」の 要望に応えて、施設内にバックパネルと照明設備を備えたミニスタジオを設置するなど、 テナントをバックアップして信頼関係を築かれています。

年２回のスタッフ懇親パーティ（約５００名参加）は閉店後のフードコートで実施されますが、 マネジメントオフィススタッフが企画から準備まで全てを行い、従業員スタッフをもてなします。

また、コロナ禍でのテナント総会や報告会はオンラインや書類送付で実施される施設が多い中、 セノバでは６月にリアルで開催されました。
多くの参加者があり、良いコミュニケーションが図れたとお聞きしています。

さらに、今期の重要施策の一つとして、商業施設の営業時間のあり方を見直し、 店舗スタッフの働き方の無理・無駄をなくす試みとして、テナントのアダストリアとともに、 双方がＤＥＶとテナントという立場で参画するプロジェクトを５月からスタートし、 テナント店舗の働き方にも一石を投じています。

全てに対して、とにかく熱く全力投球で取り組まれている姿勢には、 学ぶことが多い取材でした。
＜今回のまとめ＞
「ＣＳ賞・ＥＳ賞」受賞のＳＣは、経営理念（ミッション）を中心に据えて 差別化したオペレーションマネジメントに取り組んでいる。

前回も述べましたが、ＳＣの運営管理を支えているのは、 「ディベロッパー」「テナント」「テナント本部」と「業務委託先」の４者です。

地域のお客様に応えるためには
「どんなＳＣを目指すのか」という
ＳＣの「経営理念（ミッション）」を
中心に据えて、４者がそれを共有し、
それぞれの役割を果たすことが重要です。

その実現には、次のチェックポイントがあります。
■施設の「ミッション」を４者が共有していますか？
■ミッションを「共有する場」は、いくつ持っていますか？
■「継続してみがき続けている」ことは、何ですか？
■何をしたら「ほめていますか？」、何をしたら「叱っていますか？」
■すべてのスタッフ（４者）から「提案があがる」仕組みがありますか？

このことをもう一度、問いかけてみてください。

上記の受賞ＳＣは、ミッションを共有し、共有する場を作り、 継続してみがき続けることを実践されています。
そして、そこには顔が見える「謙虚なリーダー」がおられました。

コロナ禍の今こそ、４者間で、自SCのミッションの確認と差別化した運営管理を目指して、 前に進みましょう。

最後までお読みいただきありがとうございました。
次回もよろしくお願いいたします。

ワンスアラウンド株式会社
顧問　馬場 英喜
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